Основные типы конфликтов в коллективе: виды, причины и пути их решения — Интернет-канал «TV Губерния»

виды, причины и пути их решения — Интернет-канал «TV Губерния»

Конфликты в коллективе: виды, причины и пути их решения — Интернет-канал «TV Губерния»

13:06 19.06.2019

24 мин

52722

Среди нас нет ни одного человека, который никогда не ссорился с родителями, друзьями или коллегами. Повод для ссоры может быть любой – от расхождений во взглядах до потребностей и желаний. Если вы не знаете, как разрешить конфликт в трудовом коллективе, в статье будут рассмотрены пути и методы разрешения, дан анализ природе этого явления.

В нас природой заложено желание настаивать на своем и противостоять обществу и такое социальное поведение можно считать нормой и естественной формой взаимоотношений. Ведь нужно понимать, что все разные и думают по-разному и хотят от жизни разного.

Столкновение возникает, когда пересекаются два равноправных противоречия определенной направленности. Оно также может проявляться в рамках одной личности, когда она внутренне спорит сама с собой. Наши жизни наполнены противоречиями, и они являются неотъемлемой частью повседневности. Однако необходимо не затягивать конфликтную ситуацию и не доводить ее до кризиса.

Виды конфликтов в трудовом коллективе

В современной конфликтологии выделяется несколько типов столкновений интересов, которые отличаются, прежде всего, по вовлеченным в процесс субъектам. Наиболее распространенные случаются между группой и личностью, а также между двумя социумами.

Межличностный

Это противостояние двух людей, это их конфронтация из-за разногласий и несовпадений во взглядах. Для формирования подобного явления должны появиться два противоречивых мнения или персональных задачи. Если люди являются близкими друг другу и видят достижение поставленной цели по-разному, возникает провокационный спор.

Самыми типичными предвестниками конфликтов внутри группы будет узость сознания, его зашлакованность и стереотипность мышления согласно общественному сознанию. Именно шаблонность мышления не позволяет сосредоточиться на главном и мешает правильно услышать то, что ему пытаются донести. Кроме того, любой из нас не готов признавать свою вину, не умеет прощать и слышит то, что он хочет слышать.

Мы ссоримся между собой по различным поводам, и зачастую это просто неспособность слышать и слушать то, что тебе говорит оппонент. Возможно, другой человек говорит то же самое, просто другими словами.

Очень часто при межличностном противостоянии участники процесса погружаются в состояние гнева и отрицательных эмоций, поэтому некоторые действия конфликтующего будут направлены на то, чтобы причинить оппоненту боль.

Конфронтация двух людей является нормой нашей повседневности и выполняет ряд функций: познавательная – люди обмениваются знаниями и воззрениями на мир; конструктивная – у конфликтующих выстраивается логическая цепочка и понятийный аппарат по какому-либо вопросу; развивающая – участники все-таки соглашаются на какие-либо условия друг друга, так как стремятся сохранить хорошие отношения; инструментальная – в некоторых случаях конфронтация может стать способом избавления от какой-либо проблемы; деконструктивная – ведь ситуация может привести к ухудшению или прекращению общения.

Межгрупповой

Работает по принципу военного времени, когда люди воюют за земельные территории и богатства и т.п. Военные времена остались далеко позади, однако сегодня очень популярны и распространены информационные войны, при которых в общество вливается масса информации, влияющая на сознание с той или иной целью. Подобные манипуляции производятся определенной группой людей против другой, их можно считать аналогией межгрупповых столкновений.

В случае, если спор все-таки возник, необходимо правильно его отрегулировать и найти эффективные способы и методы преодоления конфликтов в коллективе. Случается так, что ключевая точка зрения одного социума становится противоположной второму. Компромиссы в таких случаях по ряду причин не достижимы и начинается противоборство принципов существования социумов. В межгрупповом конфликтовании нет ничего личного или индивидуального, а есть разные позиции одной группы по отношению к другой. Типичными истоками возникновения межгруппового противостояния могут стать:

• ограниченные редкие ресурсы;
• определенные блага;
• передел прав влияния;
• стремление к первенству;
• борьба за лидерство в деятельности;
• идеалистические воззрения по какому-либо предмету.

Формы протекания межгрупповой конфронтации:

• столкновение – агрессивная форма, сопровождающаяся причинением вреда;
• избегание – плавный уход одной конфликтующей стороны от встречи с другой;
• господство – один из социумов имеет больше преимуществ и возможностей;
• соперничество – стремление получить определенные блага и богатства;
• аккомодация – в результате давления один из конфликтующих социумов поддается давлению со стороны другого;
• ассимиляция – в результате один из социумов постепенно перенимает уклад жизни и законы существования другого.

Таким образом, подобные явления способны затрагивать интересы целой общности людей и понятие позиции отдельной личности при этом отсутствует. Противостояние между социумом и человеком достаточно распространенное явление в нашей реальности. Оно становится явлением многоплановым, выстраивается в систему и подчиняется требованиям. В такой конфронтации обязательно наличие лидера формального или неформального характера, который будет важнейшим стимулом для ее возникновения.

Причины появления конфликта между человеком и группой:

• преднамеренное несоблюдение общегрупповых норм в угоду своих потребностей и ценностей;
• непреднамеренное несоблюдение общепринятых правил в силу неопытности или непонимания их;
• непринятие порядка работы в коллективе из-за ряда обстоятельств личностного характера;
• разногласия в целеобразовании, поставленных задачах и методах из решения;
• борьба за лидерство;
• противоборство лидеров;
• неудачные моменты и поиск виновного.

Формами протекания противостояния могут быть открытая и скрытая агрессия, притеснение, обвинения, нападки, блокада и санкции, критика, нарушение личностного пространства и др.

Основные причины возникновения конфликтов в трудовом коллективе

Бесконечное многообразие несовпадения интересов определяет множество истоков их появления, а именно:

• Недовольство заработной платой при непосредственном знании о доходах организации в целом и каждого из работников в частности. Распределение доходов в организации не бывает равномерным, каждый из участников считает именно свой труд эксклюзивным и лучшим. Работа над общими задачами обязательно будет вызывать споры.
• Различное целеполагание, так как у каждого свои цели. Ситуация стимулируется разрастанием организации и появлением новых структурных отделений.
• Разные взгляды на жизнь и представления о способах достижения цели и решения задач с отстаиванием собственных позиций и точек зрения.
• Плохие каналы коммуникации для передачи информации и противоположное ее толкование внутри группы.
• Невыполненные обещания руководства и несбывшиеся надежды.
• Человеческий фактор – индивидуальные черты характера. Зачастую работники негативно и агрессивно настроены, враждуют и активно неконструктивно спорят.

Конфликтные моменты очень часто бывают незапланированными, однако в последующем эскалация слов, действий и бездействий завершаются разноплановым столкновением интересов. Ведь 80% споров возникают самопроизвольно и без целенаправленного желания людей и поэтому так важно управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе.

Подобные причины можно связывать, прежде всего, с внутренней средой личности или социума. Кроме того, нужно учитывать и другие предпосылки:

• социально-экономические, возникающие из-за реально существующих напряжений в обществе;
• социально-психологические, связанные с неудовлетворенными потребностями, мотивами, целями деятельности и поведением;
• социально-демографические, которые определяются принадлежностью к национальным концессиям, их половой принадлежности, возрасту; они определяют несовпадения в установках, мотивах и целевых устремлениях.

Указанные предпосылки могут стимулировать конфликт и последующее общее психологическое напряжение в государстве. Члены группы зачастую подсознательно пытаются найти виновного в своих бедах и провоцируют агрессию. Именно неравенство среди бедных и богатых, слабо развитый средний класс в нашей стране, снижение уровня социального развития страны, политические перемены, санкции и экономические провалы стимулируют проявление негативных проявлений.

Типы конфликтных личностей

Психологическая несовместимость является одной из важнейших причин возникновения споров. Как разрешить проблемы общения в коллективе можно понять после анализа поведения участников.

Агрессивно настроенный член социума будет нарушать общее настроение, будет в той или иной форме навязывать другим собственные взгляды и не будет учитывать пожелания других. Основные типы таких персон:

• Демонстративная. Она будет рисоваться перед другими, она эмоциональна и относится к людям также, как они относятся к ней. Рационального зерна в её поведении мало, но она способна подстраиваться под складывающуюся реальность. Как правило, не любит долго и кропотливо работать, зачастую стимулирует возникновение спорной ситуации, но не признает этого.
• Ригидная непластичная личность. Такой типаж негибок и прямолинеен, самооценка у него сильно завышена, что мешает своевременно подстраиваться под изменения социальной среды. Неспособность принимать чужую точку зрения, мнительность и болезненная обидчивость провоцируют множество споров.
• Неуправляемая. Для него характерно агрессивное и вызывающее поведение, он не контролирует себя, непредсказуем и обвиняет в своих неудачах других. В работе и реализации своих планов он неконструктивен, не соотносит свои поступки согласно обстоятельствам. Он не умеет анализировать собственный опыт.
• Сверхточная. Такой человек очень скрупулезно трудится, требователен к окружающим до придирок. У него повышена тревожность, чувствительность к незначительным деталям и замечаниям окружающих коллег. Он способен перестать общаться с кем-либо из-за незначительной обиды и, несмотря на эмоциональную сдержанность, будет реально страдать от неудач и просчетов, плохо спать и болеть.
• Бесконфликтная. Этот типаж, страдающий от внутренних противоречий, внушаемости и неустойчивости, не поддается внушению, не задумывается над поступками и непоследователен. Ориентируется на быстрый эффект и всегда стремится к компромиссу.

Таким образом, к наиболее конфликтным можно причислять людей с пониженным уровнем самоуважения, самоуверенностью, властолюбием. Неконфликтными можно считать членов группы с критическим отношением к своей персоне, терпимостью и доверием к позициям других.

Конфликты в коллективе, причины и способы их разрешения

По воззрениям современной психологии, вовремя спрогнозированное столкновение интересов можно предотвратить посредством беседы, обсуждения правил и разъяснения, введения штрафных наказаний. На раннем этапе необходимо, чтобы все участники социума осознали свое положение и признали допущенные ошибки. Некоторые моменты требуют подробного анализа и прогнозирования.

Если в группе появился новый весьма конфликтный типаж, сменилось руководство или большая часть коллег, нарастания волнений и провокационных ситуаций не получится избежать. В такие сложные времена придется обеспечить спокойную обстановку и не втягиваться в ненужные споры. Итак, конфликты в коллективе, способы и пути их решения:

• Реализация стиля конкуренции и соперничества. Такая манипуляция может быть обоснована, если персона обладает статусом руководителя или обладает непререкаемым авторитетом и уверена в правильности выводов и принятых позиций.
• Применение сотрудничества, когда вы выслушиваете мнение другого человека, можете пойти на некоторые уступки в ущерб собственным потребностям. Такая стратегия требует длительного времени, но дает взаимовыгодный результат.
• Эксплуатация стиля уклонения, который прекрасно применим в те моменты, когда проблема, стоящая в центре, не является принципиальной для обоих сторон, и одна из персон просто не готова тратить на ее решение личное время. Возможно, одна из сторон понимает свою ошибку и не имеет важных для себя мотивов продолжать общение. Также стратегия хорошо работает, если быстрое урегулирование может ее усугубить и лучше взять паузу и поискать лучший вариант и подумать о том, как предотвратить возникновение коммуникативных противоречий.
• Использование компромисса, при котором участники идут на взаимные уступки, он немного похож на сотрудничество. Подобная стратегия срабатывает в том случае, когда всем ставят одинаковые выполнимые цели и компромисс способен уберечь их от полного провала. Разрешение внутренних межличностных конфликтов в коллективе по договоренности – отличный метод, который не оставляет вопросов о том, как их погасить.
• Использование приспособления, при котором все без исключения взаимодействуют для сглаживания напряженной атмосферы. При такой манипуляции, один должен потерять что-то несущественное, а другой – обрести крайне ему необходимое. Это прекрасно работает для восстановления спокойствия и восстановления дружеского общения при недостаточности авторитета власти.

Крайне актуально при конфликтных моментах не только выйти из неудобного некомфортного положения, но и продолжить сотрудничество и дружеское общение. Ведь конфронтации по своей природе несут разрушающую функцию, так как угнетают личность, снижают самооценку и уверенность в себе.

Иногда быстрым и эффективным инструментом выхода из противоречий может стать его намеренное обострение или так называемое выяснение отношений.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения в примерах описывает психология или конфликтология. Неприемлемыми для выхода из конфронтационных позиций, которые стоит избегать будут:

• Ограничение оппонента в свободе, например, с навязыванием ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий.
• Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства.
• Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, которые позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную его обескуражить.

Если вы опишите самые типичные причины конфликтов в коллективе и продемонстрируете примеры, почему они возникают, вам будет проще понять, как их предотвратить. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие:

1. Урегулирование путем переговоров, это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов.
2. Проведение переговоров по следующим принципам:

• рассмотрение претензий каждой стороны;
• ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество;
• поиск объективных доводов нейтрального характера;
• выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; избегание оскорблений.

Можно сделать вывод, что ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис.

Для управления конфликтами и стрессами в трудовом коллективе придется пропагандировать вот такие приемы общения:

• не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо;
• сразу же не отвечать на провокацию, или стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить;
• проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние;
• проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения.

Конфронтацию можно назвать следствием невозможности шаблонного мышления и стереотипности потребностей. Она появляется в том случае, когда самодостаточная личность проявляет свой индивидуализм и встает на отличную от других позицию. Самым лучшим методом в таких ситуациях является профилактика внутри социума, что поможет не допустить их появление. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы – например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива, как их погасить напрямую зависит от руководителя и его трудового опыта.

Самое читаемое

причины, разрешения, виды, причины — Контур.Бухгалтерия

Практика показывает, что конфликты неизбежны даже в гармоничных и сработанных коллективах. Профилактика конфликта и управление конфликтом, если он все-таки возник, — целая наука, а многие трудовые споры — предмет действующего законодательства. Как снизить риск трудовых конфликтов и выходить из них — читайте в нашей статье.

Какие виды конфликтов возникают в компаниях

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

• конфликты вертикальные — горизонтальные;
• конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

• Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу. 
• Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
• Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
• Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т. д. 
• Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
• Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса. 
• Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб. 
• Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов. 

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

• Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.

  Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.

• Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
• Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
• Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну». 

Конфликт внутри команд | Принципы управления

Результаты обучения

• Опишите распространенные типы и причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Опишите распространенные причины конфликтов, возникающих внутри команд.
• Объясните, как конфликт может быть полезен для совместной работы.
• Опишите распространенные подходы к разрешению конфликтов.

Распространенные типы командных конфликтов

Конфликты — обычное явление в командах. Сам конфликт можно определить как антагонистические взаимодействия, в которых одна сторона пытается заблокировать действия или решения другой стороны. Вынесение конфликтов на открытое пространство, где они могут быть разрешены, является важной частью работы руководителя группы или менеджера.

Существует два основных типа командных конфликтов: содержательные (иногда называемые задачами) и эмоциональные (или отношения).

• Существенные конфликты возникают из-за таких вещей, как цели, задачи и распределение ресурсов. Например, при принятии решения о том, как отслеживать проект, инженер-программист может захотеть использовать определенную программу из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта может захотеть использовать другую программу, потому что она создает более подробные отчеты. Конфликт возникнет, если ни одна из сторон не захочет уступить или пойти на компромисс в отношении своей позиции.
• Эмоциональные конфликты возникают из-за таких вещей, как ревность, неуверенность, раздражение, зависть или личностные конфликты. Это эмоциональный конфликт, когда два человека, кажется, всегда придерживаются противоположных точек зрения и с трудом скрывают свою личную неприязнь. Различные стили работы также являются частой причиной эмоциональных конфликтов. Джулии нужны тишина и покой, чтобы сосредоточиться, но ее коллега по офису клянется, что музыка стимулирует его творчество. Оба в конечном итоге расстраиваются, если не могут прийти к рабочему решению.

Практический вопрос

Конфликт может быть полезным

Не все конфликты негативны. Точно так же, как некоторые формы стресса могут быть полезными, некоторые типы конфликтов могут быть полезными. Eustress — это положительная реакция на стресс, которая вызывает желание достигать и преодолевать трудности. Например, некоторые люди обнаруживают, что они создают свою лучшую работу, когда приближается крайний срок, и давление, связанное с производством, вызывает выброс адреналина. Командные конфликты также могут привести к положительным результатам, когда конфликт сосредоточен на существенных вопросах. Конфликт может зажечь новые идеи и побудить к творчеству.

С другой стороны, когда люди чувствуют, что не могут не соглашаться или высказывать разные мнения, новые идеи не могут появиться. Групповое мышление — это образ мышления, который развивается, когда люди придают слишком большое значение консенсусу и гармонии в команде. Это обычное дело, когда люди боятся идти против того, что думают большинство членов группы, особенно доминирующие. Определенная степень конфликта помогает командам избежать группового мышления и заставляет группу делать выбор, основанный на рациональном принятии решений.

Если сотрудничество слишком активное, лучшие идеи никогда не станут общими, и эффективность команды будет принесена в жертву эффективности. По тем же причинам, по которым разнообразие приносит пользу рабочей силе, сочетание идей и мнений улучшает производительность команды и процесс принятия решений. Однако, если конфликтов слишком много, ничего нельзя сделать. Сотрудники в команде становятся менее удовлетворенными и мотивированными и могут стать бездельниками или даже работать против других членов из-за разочарования.

Практический вопрос

Общие причины конфликтов

Некоторые распространенные причины негативных конфликтов в командах определяются следующим образом:

• Конфликт часто возникает, когда члены команды сосредотачиваются на личных (эмоциональных) проблемах , а не на рабочих (содержательных) проблемах. . Энрико посещает вечернюю школу, чтобы получить степень, но он опаздывает на работу и проводит время, занимаясь исследованиями, вместо того, чтобы сосредоточиться на работе. Остальные члены команды должны компенсировать его слабость. Они могут противостоять Энрико и требовать его полного участия, они могут игнорировать его, пока напряженность продолжает расти, или они могут пожаловаться менеджеру. Все варианты снижают производительность команды.
• Конкуренция за ресурсы , такие как информация, деньги, поставки или доступ к технологиям, также может вызвать конфликт. Предполагается, что Мария использует лабораторию во второй половине дня, но Джейсон регулярно задерживается, и работа Марии страдает. Мария может попытаться «отомстить», отказывая Джейсону в чем-то, что ему нужно, например, в информации, или жалуясь другим членам команды.
• Нарушения связи вызывают конфликты, а недопонимание усугубляется в виртуальных командах и командах с представителями разных культур. Менеджер проекта должен быть точным в своих ожиданиях от всех членов команды и быть легко доступным. Когда участники работают независимо, очень важно, чтобы они понимали, как их вклад влияет на общую картину, чтобы оставаться мотивированными. Карл не мог понять, почему Латиша сердилась на него, когда он опаздывал со своими отчетами — он не докладывал ей. Он не понимал, что ей нужны его данные для выполнения ее заданий. В конце концов она уволилась, и коллектив потерял хорошего работника.
• Боевой дух команды может быть низким из-за внешних условий работы, таких как слухи о сокращении штатов или опасения, что конкуренция вытеснит их на рынок. Менеджер должен понимать, какие внешние условия влияют на эффективность команды.

Общие подходы к разрешению конфликтов

Существует пять общих подходов или стилей разрешения негативных конфликтов. Каждый из подходов сочетает в себе некоторую степень сотрудничества и уверенности в себе. Каждый из них с большей вероятностью будет эффективен в одних случаях и неэффективен в других. Менеджер несет ответственность за то, чтобы процесс разрешения конфликта — независимо от того, какой подход используется — осуществлялся беспристрастно и с уважением ко всем вовлеченным сторонам. Наконец, эксперты сходятся во мнении, что конфликт лучше решать раньше, чем позже, чтобы предотвратить эскалацию, которая может повлиять на работу команды. Пять подходов описаны в следующем тексте. Простой способ запомнить эти подходы: «Ни за что, по-моему, наполовину, по-твоему и по-нашему».

Избегание (ни в коем случае)

Редко, но иногда лучший подход к конфликту — игнорировать его. Когда причина конфликта тривиальна (например, когда кто-то непреднамеренно пропустил сообщение электронной почты) или когда ожидание дополнительной информации помогло бы разрешить конфликт, подходит подход избегания. Менеджер также может захотеть избежать конфликта, если он хочет, чтобы члены команды решали его неформально, самостоятельно, и если конфликт не оказывает существенного влияния на работу команды. Менеджер также может принять решение избежать проблемы, если не может быть возможного разрешения конфликта (ситуация «проигрыш-проигрыш»). Возьмем случай с известным бригадиром в отделе запасов крупной розничной фирмы, которому до выхода на пенсию оставалось менее трех месяцев. Он уходил рано и, как правило, не выполнял своих обязанностей. Его непосредственные подчиненные оправдывались и прикрывали его. Менеджер чувствовала конфликт, потому что мастер подавал плохой пример, но она решила, что моральный дух команды пострадает, если бригадир будет дисциплинирован. Это был «беспроигрышный» сценарий.

Доминирование (по-моему)

Доминирование («по-моему или по-большому пути») может быть уместной реакцией в чрезвычайных ситуациях или когда необходимы быстрые и решительные действия. Это также может быть единственным эффективным подходом к непопулярным решениям или когда отдельные члены команды затронуты лично. Опять же, представьте, что популярный и высокопоставленный член команды делает пренебрежительные и оскорбительные замечания в адрес другого члена команды. Мишень не из тех, кто жалуется, но вы слышали, что он недоволен и думает об уходе из команды. У вас может возникнуть соблазн собрать их вместе, чтобы обсудить проблемы, но лучше сказать старшему члену команды, что его поведение влияет на работу команды, что вы полагаетесь на то, что он будет вести себя более профессионально, и что вы будете мониторинг ситуации.

Компромисс (на полпути)

Компромисс может быть эффективным подходом

• , когда аргументы обеих сторон одинаково рациональны.
• , когда участники достаточно равны по статусу.
• , когда обе стороны готовы от чего-то отказаться.
• , когда решающим фактором является время или целесообразность.

Пример в начале этого раздела относится к инженеру-программисту, который предпочел определенную программу для отслеживания проекта из-за ее пользовательского интерфейса и возможностей настройки. Менеджер проекта хотел использовать другую программу, потому что она выдавала более подробные отчеты. В качестве компромисса инженер-программист согласился настроить программное обеспечение для создания двух ключевых отчетов, а руководитель проекта согласился поддержать выбор инженером программы.

Приспособление (по-вашему)

Приспособление к члену команды может быть эффективной стратегией разрешения конфликта, если вы согласны с тем, что член команды на самом деле прав. Это также может быть хорошим подходом, если вы не очень уверены в результате, если вы хотите заручиться расположением члена команды или если в данный конкретный момент важнее поддерживать работу и сотрудничество всей команды.

Сотрудничество (по-нашему)

Совместный подход также известен как беспроигрышный подход. Он в основном используется в конфликтах с высокими ставками, когда получение решения слишком важно для того, чтобы вопросы не были тщательно изучены. Чтобы успешно использовать совместный подход, требуется большое мастерство. Переговоры и посредничество — это виды сотрудничества, обычно в формальных ситуациях, таких как трудовые переговоры или заключение трудовых договоров для высшего руководства. Переговоры и посредничество наиболее эффективны, когда обе стороны могут что-то выиграть и что-то потерять, и когда существует большая степень взаимозависимости.

Компромисс против сотрудничества

Поскольку это часто путают, давайте проясним разницу между компромиссом и сотрудничеством. Хотя оба режима приводят к тому, что стороны удовлетворяют свои потребности, процесс и результат явно различаются. Как объясняет консультант по медиации доктор Ральф Килманн: «Ключевое различие касается того, чьи потребности удовлетворяются и в какой степени в результате использования определенного способа конфликта. Компромисс означает, что каждый человек получает частичное удовлетворение, но не полностью». Например, компромиссом может быть разделение 50/50 или 75/25 или какая-либо другая комбинация. Ключевым моментом является то, что оба человека удовлетворяют свои потребности менее чем на 100%. В сумме получается 100, но это игра с нулевой суммой, где выигрыш одного человека является проигрышем другого.

Однако, на основе инструмента модели конфликта Томаса-Килманна (модель конфликта TKI), сотрудничество может привести к тому, что обе стороны получат 100% удовлетворения своих потребностей. Вкратце, сотрудничество предполагает усложнение конфликта специально для того, чтобы увеличить размер (а не просто разделить) пирог. Килманн отмечает, что для того, чтобы сотрудничество было эффективным, необходимы доверие, эмпатия, навыки эффективного слушания и синергия. Успех в использовании этого режима может привести к разработке «творческого решения, которое однозначно удовлетворит все потребности — разрешение 100/100 вместо разделения 50/50».

Практический вопрос

Внесите свой вклад!

У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

Улучшить эту страницуПодробнее

3 типа конфликтов и способы их решения — PON

Различные типы конфликтов, включая конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей, могут выиграть от разных подходов к разрешению конфликтов.

Автор

Кэти Шонк — на 10 октября 2022 г. / Разрешение конфликтов

На рабочем месте иногда кажется, что какие-то конфликты всегда с нами. Пропустите крайний срок, и вы, вероятно, столкнетесь с конфликтом с вашим боссом. Срывайтесь на коллегу, который, как вам кажется, постоянно подрывает вас, и в конечном итоге вы столкнетесь с конфликтом. И если вы не согласны с коллегой-менеджером по поводу того, стоит ли представлять клиента, ценностями которого вы пренебрегаете, конфликт также вероятен.

В частности, в организациях распространены три типа конфликтов: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей. Хотя открытое общение, сотрудничество и уважение будут иметь большое значение для управление конфликтами , три типа конфликтов также могут извлечь выгоду из целенаправленной тактики разрешения конфликтов .

Конфликт задач

Первый из трех типов конфликтов на рабочем месте, конфликт задач, часто связан с конкретными проблемами, связанными с рабочими заданиями сотрудников, и может включать споры о том, как разделить ресурсы, расхождения во мнениях о процедурах и политиках, управление ожиданиями на работе , а также суждения и интерпретация фактов.

Из трех типов конфликтов, обсуждаемых здесь, конфликт задач может показаться самым простым для разрешения. Но часто оказывается, что конфликт задач имеет более глубокие корни и большую сложность, чем кажется на первый взгляд. Например, у коллег, спорящих о том, кто из них должен поехать на загородную конференцию, может возникнуть более глубокий конфликт, основанный на чувстве соперничества.

Конфликт задач часто выигрывает от вмешательства руководителей организации. Выступая де-факто посредниками, менеджеры могут сосредоточиться на выявлении более глубоких интересов, лежащих в основе позиций сторон. Это можно сделать с помощью активного слушания, которое включает в себя задавание вопросов, повторение того, что вы слышите, чтобы подтвердить свое понимание, и задавание еще более глубоких вопросов, направленных на исследование более глубоких проблем. Попытайтесь вовлечь стороны в совместный процесс решения проблем, в ходе которого они обдумывают возможные решения. Когда стороны вместе разрабатывают решения, а не навязывают им результат, они с большей вероятностью будут соблюдать соглашение и лучше ладить в будущем.

Конфликт отношений

Второй из трех типов конфликта, конфликт отношений, возникает из-за различий в характере, стиле, вкусах и даже стилях конфликта. В организациях люди, которые обычно не встречаются в реальной жизни, часто собираются вместе и должны пытаться ладить друг с другом. Поэтому неудивительно, что конфликт отношений может быть обычным явлением в организациях.

Предположим, вы почувствовали давнее напряжение с коллегой, будь то рабочие задания, различия в характере или какая-то другая проблема. Прежде чем обратиться к менеджеру, вы можете пригласить коллегу на обед и попытаться узнать его или ее поближе. Обнаружение того, что у вас есть общего — будь то связь с одним городом, дети одного возраста или общие опасения по поводу проблем в вашей организации — может помочь вам сблизиться.

Если вы чувствуете себя комфортно, упомяните источник напряжения и сосредоточьтесь на том, чтобы выслушать точку зрения другого человека. Не поддавайтесь желанию спорить или защищать свою позицию. Когда вы демонстрируете сочувствие и интерес, он или она, скорее всего, ответит вам взаимностью. Если конфликт сохраняется или обостряется, заручитесь помощью менеджера в разрешении разногласий.

Конфликт значений

Последний из трех типов конфликта, конфликт ценностей, может возникнуть из-за фундаментальных различий в идентичностях и ценностях, которые могут включать различия в политике, религии, этике, нормах и других глубоко укоренившихся убеждениях. Хотя обсуждение политики и религии часто является табу в организациях, споры о ценностях могут возникать в контексте рабочих решений и политики, например, следует ли реализовывать программу позитивных действий или брать ли клиента, связанного с коррумпированным правительством.

По словам профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда, споры о ценностях, как правило, усиливают оборонительную позицию, недоверие и отчуждение. Партии могут настолько твердо отстаивать свои ценности, что отказываются от сделок, которые удовлетворяли бы другие их интересы.

Сасскинд рекомендует, чтобы вместо того, чтобы пытаться разрешить спор, основанный на ценностях, мы стремились перейти от демонизации к взаимопониманию и уважению посредством диалога. Стремитесь к когнитивному пониманию, в котором вы и ваш коллега достигнете точной концептуализации точки зрения друг друга. Этот тип понимания не требует сочувствия или эмоциональной связи, а только «нейтральной к ценностям» способности точно описать, что кто-то другой думает о ситуации, пишут Роберт Мнукин, Скотт Р. Пеппет и Эндрю С. Тулумелло в Помимо победы: переговоры для создания ценности в сделках и спорах (издательство Гарвардского университета, 2004 г.).

Кроме того, вы можете переосмыслить спор, основанный на ценностях, «ссылаясь на другие ценности, которые вы и ваш коллега разделяете», — пишет Сасскинд в статье в информационном бюллетене «Информация о переговорах» , — включая универсальные убеждения, такие как равные права. или ненасилия, а не сосредоточения внимания на различиях в убеждениях, которые спровоцировали спор».

Узнайте больше об урегулировании конфликтов и споров, прочитав эти материалы:

Что такое разрешение конфликтов и как оно работает?

Как управлять конфликтами на работе с помощью разрешения конфликтов

Если вы работаете с другими, рано или поздно вы почти неизбежно столкнетесь с необходимостью разрешения конфликтов. Возможно, вам придется выступить посредником в споре между двумя сотрудниками вашего отдела. Или вас может разозлить то, что коллега сказал о вас на встрече. Или вам, возможно, придется заняться… Прочитайте, что такое разрешение конфликтов и как оно работает? >>

Стили конфликта и стили ведения переговоров

Наш стиль конфликтов и переговоров оказывает значительное влияние на то, как мы справляемся с конфликтами и ведем переговоры. Две разные модели могут помочь определить наши тенденции и тенденции наших коллег.

Какой ты переговорщик? Многие переговорные стратегии подходят всем, но наши уникальные личности и жизненный опыт определяют то, как мы реализуем такие стратегии и реагируем на них. Знакомство с различными стилями ведения переговоров и управления конфликтами может помочь нам лучше понять и работать с нашими собственными тенденциями и… Читать Стили конфликтов и стили ведения переговоров >>

Типы конфликтов в деловых переговорах и как их избежать

Типы конфликтов, с которыми мы сталкиваемся в ходе деловых переговоров, можно классифицировать по нашей роли и отношениям с другой стороной. Подготовившись к характеристикам каждого из них, мы будем в лучшем положении, чтобы избежать их в первую очередь.

Конфликт в деловых переговорах — обычное дело, но так быть не должно. Есть шаги, которые мы можем предпринять, чтобы избежать определенных конфликтов и недопонимания. Часто это помогает проанализировать уникальные причины конфликта в конкретных переговорных ситуациях. Здесь мы рассмотрим три частых типа конфликтов в деловых переговорах и предлагаем… Читать Типы конфликтов в деловых переговорах и как их избежать >>

Каковы три основных типа разрешения споров? Что нужно знать о посредничестве, арбитраже и судебных разбирательствах

Как выбрать лучший процесс разрешения споров

Когда дело доходит до разрешения споров, у нас теперь есть много вариантов. Понятно, что участники спора часто не понимают, какой процесс использовать. … Читать Каковы три основных типа разрешения споров? Что нужно знать о посредничестве, арбитраже и судебных разбирательствах >>

Элементы конфликта: диагностируйте, что пошло не так

Основные элементы конфликта способствуют спорам и вызывают их эскалацию. Мы описываем три основных элемента конфликта и предлагаем пути их продуктивного разрешения в ваших переговорах.

В разгар конфликта может быть трудно рационально подумать о том, как вы добились того, что у вас есть, и как вы могли бы улучшить ситуацию. Но сделав перерыв, чтобы рассмотреть элементы конфликта, вы можете перейти к более рациональной оценке спора и найти пути решения… Читать Элементы конфликта: диагностика того, что пошло не так >> 

Стили управления конфликтами: подводные камни и лучшие практики

Стили управления конфликтами могут влиять на то, как разгораются споры в организациях и за их пределами.

Исследования стилей управления конфликтами предлагают советы по управлению такими трудными ситуациями.

Люди подходят к конфликту по-разному, в зависимости от своих врожденных склонностей, своего жизненного опыта и требований момента. Исследования в области ведения переговоров и управления конфликтами показывают, как наши различные стили управления конфликтами сочетаются с лучшими практиками… Читать Стили управления конфликтами: подводные камни и лучшие практики >>

Получить истории о типах конфликтов

Получите доступ к нашей библиотеке статей в блогах, посвященных типам конфликтов.

От стилей ведения переговоров и управления конфликтами к типам конфликтов и способам их избежать. Еще больше историй об обучении от посредничества в профессиональных спортивных спорах и о том, что такое арбитражное соглашение, для обсуждения ценностей в сценариях разрешения конфликтов. И еще… Читать истории о типах конфликтов >>

Какие типы конфликтов наиболее распространены в вашей организации? Оставьте нам комментарий.